打破资历限制和层级观念引风机

打破资历限制和层级观念

杜教授至今都记得访问微软美国总部的情景，来自国内的几位教授正在演讲厅内等待演讲，看到一位满头白发的老人正趴在地上接电线，大家以为是一名普通的老工人都没去在意，而当他站起来时..杜教授至今都记得访问微软美国总部的情景，来自国内的几位教授正在演讲厅内等待演讲，看到一位满头白发的老人正趴在地上接电线，大家以为是一名普通的老工人都没去在意，而当他站起来时杜教授吃了一惊，他就是演讲者Jim Gray(发明数据库的著名科学家，加州研究院的院长)。

这就是微软，任何人都没有特权的公司，微软支持人人平等，没有员工有秘书或私人助理，每个人自己收邮件，自己接听电话，自己写备忘录和日程。

记者在楼道里碰到穿着宽松休闲裤端着咖啡的Joe，他刚从自己上司的办公室出来：“我的上司已经习惯我推门而入了，也许在别的地方他们会觉得我这样爱提意见的员工是找麻烦”，他喝了口咖啡继续说，“但是在微软不会，看，老板还请我喝咖啡呢。”而微软人力资源总监康颖涛也表示这些新晋员工并没有带来麻烦：“身边都是很聪明很努力的人，他们有很多东西需要学习。这里的工作环境很轻松，很适合他们的个性追求。”

Joe的做法正是微软施行的“开门政策”，即任何人可以找任何人谈任何话题，当然任何人也都可以发电子邮件给任何人。盖茨鼓励员工无需透过任何管道与他沟通，可以直接发邮件给他的做法是很多人都已经熟知的。

之所以这样做，微软的理由是：我们一直秉承平等的态度，对层级制度、官僚作风深恶痛绝。创立了灵活、平等的文化，让公司的信息自由流通，让每一个员工都有主人翁责任感是很好的管理方式。

康颖涛并没有挑80后的毛病，他反而认为：“来到微软的新生代员工很有激情和创造力。”提供适合他们的管理方式就能激发他们潜能，其中的团队模式就很对新晋员工的胃口。

在微软，员工们没有级别之分，他们的所有工作都是分团队进行的。这种被称为自我管理小组(self-management team)在美国企业中较流行，在这样的团队结构中，成员之间的地位平等，大家共同参与决策，共同为目标负责。

微软员工所在的团队也会不断发生变化，这对于希望积累经验的新晋员工来说提供了更多的学习机会，另外不因为他们年轻就忽略他们的意见，使得他们更积极地参与和提出意见。

要实现这样的工作方式，微软认为核心在于沟通，这是解决问题的有效途径以及团队精神的体现。微软实行互通有无、信息共享、相互协作的方式，鼓励员工畅所欲言，对公司的发展、存在的问题，甚至上司的缺点，毫无保留地提出批评、建议或提案。

为此微软还开发了满意度调查软件，每年至少做一次员工满意度调查，让员工以匿名的方式对公司、领导、老板等各方面作回馈。其中有选择题(例如：“我对我的副总裁有信心。以下选一：非常同意、同意、无意见、不同意、非常不同意)，也有问答题(例如：你对公司战略有什么建议？)。每个经理都会得到多方面的回馈和客观的打分。微软要求经理和员工进行一对一交流，这样经理对员工的工作表现进行常规反馈和指导，并和员工讨论职业生涯进程和计划。

另一种沟通方式叫做“集体讨论式”(Decision Making)：各级领导做决定前鼓励员工发表自己的见解，充分听取各方面意见，最后由经理做决定，一旦决定做出要求各位员工严格执行。

微软表示正是这种淡化层级观念的管理方式吸引了一大批富有创造力的新晋员工到微软工作，并通过营造独特的文化氛围，使这些人才心甘情愿地留在微软。微软希望为这些员工提供开放、平等的环境，让每个人都有彼此切磋、彼此学习的机会。

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