探索国企改制新模式湖北省路圆柱导轨

探索国企改制新模式——湖北省路

2003年11月，湖北省规模最大的交通施工企业——湖北省路桥公司整合公路系统内资产和资源，从国有资产增值部分中拿出一部分资金，转换职工身份，完成职工由企业人向社会人的转变，依法将职工与原企业解除劳动关系所获得的补偿金按自愿的原则入股，完成了公司产权制度的初步改造。正如省领导所言：“湖北省路桥公司探索出国有企业股份制改造的一种新模式。”

整合资源，构筑产权结构多元化的有限责任公司。

近几年来，仅有1000多人的湖北省路桥公司每年完成货币工程量都在10亿元左右。从1992年省公路局投资几千万元组建湖北省路桥公司至今10年间，公司的净资产 超过了元，国有资产增值了1倍多。眼下，公司手中还拽着18亿元的工程合同。人无远虑,必有近忧。虽然公司的发展速度不算很快,但企业机制不活已表现出来。如何才能建立促 进企业加快发展的现代企业机制?几经探讨,按照“总体规划、分步实施”的原则,最终决定整合湖北省交通厅公路管理局内部资产和资源,吸收部分外来资产,通过资产重组,实现产权 结构多元化,建立以产权关系为纽带的新机制,推进原干部职工身份向企业员工身份的转变,建立“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代产权制度,使湖北省路桥有限责 任公司成为跨地区、跨行业的大型路桥施工企业,建立了股份制企业的初步模式。

员工身份全部社会化，上岗靠竞聘，收入靠贡献作为改革的一个重要内容，公司实现了 事业单位干部职工身份向企业员工身份转变。按照公司事先制定的改制方案，除离退休人员 外，公司从总经理到一般员工全员转换身份，就地卧倒，通过解除劳动关系，公开、公平、 公正竞聘录用，重新签订劳动合同，推行全员劳动合同制，形成了以合同制为主体的用工新机制;打破干部终身制，从上至下竞聘上岗、目标考核、优胜劣汰，形成了干部能上能下的 新格局;采用多种形式并存的分配机制，彻底打破大锅饭，实现工资能多能少，以岗定薪，岗变薪变，将个人收入与岗位、贡献、出资比例等挂钩，构筑企业分配新形式。

企业制度一改，企业机制也跟着活起来。改制后，职工与公司不再有永久性的劳动关 系，从管理干部到一般员工全部靠竞争上岗。

公司董事长、总经理、党委书记胡国华说，改制后最大股东是省公路局，他作为董事 长，只是受公路局委托，代理出资人，作为总经理，他也是被聘用的。改革中，他也和公司员工一样原地卧倒，与企业没有永久性的劳动关系。但是，胡国华总经理却对改革后的公司 发展充满了信心。他说，改革给公司带来了新气象，首先是职工思想观念发生了质的变化， 认识到早改早受益，不改只有死路一条。只有公司发展了，职工长远利益、整体利益才能得 到根本保障。公司的改革从酝酿、实现，前后近一年多时间，公司品牌战略已初见成效，社 会地位明显提高。湖北省路桥公司的改制只是走完了第一步，任必年厅长要求公司2004年退出一部分国有股，让民营资本占大股。他说，公司改制的最终目标是上市。

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